湯姆遜集團申請破產(chǎn)保護給傳媒業(yè)發(fā)展帶來的思考和啟示

湯姆遜集團申請破產(chǎn)保護

2009年12月3日，法國湯姆遜公司獲準(zhǔn)進入破產(chǎn)保護程序，12月18日，湯姆遜公司根據(jù)美國《破產(chǎn)法》第15章,申請對旗下美國資產(chǎn)進行破產(chǎn)保護。這家由大發(fā)明家托馬斯•愛迪生和埃利胡•湯姆遜共同創(chuàng)立的法國傳媒服務(wù)集團湯姆遜公司，誕生了全球首臺彩電，擁有100年歷史，擁有3萬多項專利，曾是全球最大的大屏幕及超大屏幕電視彩管集團，但是受累全球金融危機，在21億歐元的巨額債務(wù)中，這家百年老店應(yīng)聲倒下。

湯姆遜破產(chǎn)保護時間表

2009年12月5日，湯姆遜公司基于2009年7月份與多數(shù)主要債權(quán)人達成的條件，向債權(quán)人遞交債務(wù)重組計劃；2009年12月21日和22日，債權(quán)人對該計劃表態(tài)；2010年1月27日，湯姆遜公司召開普通和特別股東大會；2010年2月法院對破產(chǎn)保護做出最終裁決。

湯姆遜集團緣何破產(chǎn)？

一、技術(shù)上的戰(zhàn)略失誤

2001年，平板電視從日本崛起，湯姆遜集團沒有抓住從CTR（顯像管）電視向平板電視轉(zhuǎn)型這一技術(shù)轉(zhuǎn)型機會。2001年日本獨占世界平板電視市場的一半，隨后由于美歐中的相繼興起，市場便迅速地向著后者遷移。其實如果這時湯姆遜進行技術(shù)革新，重新布局，往平板電視市場發(fā)展，結(jié)果可能會截然不同。但是，在廣闊的市場前景面前，湯姆遜沒有完成從CTR電視往平板電視的技術(shù)過度，而是緊抓CTR電視這跟稻草。后來的事實也表明，正是這一技術(shù)上的戰(zhàn)略失誤將湯姆遜公司拖入無盡深淵。2001年過后的兩年，平板電視在世界各地市場一直呈向上趨勢，而傳統(tǒng)的cart電視在市場上的份額順勢下?lián)P。2003年，由于傳統(tǒng)的CRT(顯像管)電視在海外市場上逐漸沒落，平板電視發(fā)展呈新興之勢， 湯姆遜當(dāng)年便虧損了1.85億歐元。這便是湯姆遜連年虧損的開端。

二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的失敗

2000年，湯姆遜開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。斥資收購了飛利浦專業(yè)廣電部門， 2001年又收購了美國草谷集團，并將草谷品牌應(yīng)用于所有專業(yè)廣電產(chǎn)品，形成了從視頻內(nèi)容的采集、制作、存儲、播控管理，到信號處理、編碼壓縮、傳輸和發(fā)射的完整的視頻工作流程。

雖然早在2000年就開始轉(zhuǎn)型，但是直到2003年湯姆遜的主要業(yè)務(wù)依然是以彩電、彩管、AV產(chǎn)品為主的消費電子（占比超過60%）。由于2003年在電視機市場上的潰敗，湯姆遜又進行了一系列的調(diào)整，將重心從消費電子領(lǐng)域全面轉(zhuǎn)向音視頻和通信領(lǐng)域。

2003年開始，湯姆遜開始與TCL進行彩電業(yè)務(wù)的交易談判，但是談了一年始終沒有結(jié)果,而正是這一年，湯姆遜彩電業(yè)務(wù)出現(xiàn)了1.85億歐元的虧損。2005年湯姆遜將虧損的彩管業(yè)務(wù)出售給印度的消費電子企業(yè)Videocon,2007年湯姆遜出售其AV業(yè)務(wù)。

可是，由于這幾次交易都是以非現(xiàn)金交易建立合資公司的模式進行的，所以湯姆遜的幾次業(yè)務(wù)出售沒有得到任何現(xiàn)金回籠,而且湯姆遜還要承擔(dān)這些已經(jīng)停止的業(yè)務(wù)的債務(wù)。在逐步出讓消費電子業(yè)務(wù)的同時,湯姆遜加大了在音視頻傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域的投入,并斥資進入風(fēng)險較大的互聯(lián)網(wǎng)和寬帶設(shè)備和服務(wù)領(lǐng)域。從2003年以來,湯姆遜公司在全球的員工換了74%,其中國員工的輪換更是高達90% ,其新興業(yè)務(wù)占公司的收入比重也提高到了2/3。但是，在轉(zhuǎn)型的過程中,湯姆遜沒有找準(zhǔn)重心市場，成為其失敗的一個禍根。轉(zhuǎn)型中，湯姆遜將重心放在了歐洲和美國市場,2007年其收入90%來自于歐洲和美國,亞太區(qū)只占8%的份額。2008年金融危機到來，歐美市場受到極大沖擊，而湯姆遜公司也在金融危機影響下?lián)p失慘重。以至于2009年，為了削減債務(wù)，湯姆遜出售包括電視和電影設(shè)備制造商GrassValley、廣告部門PRN和影院廣告部門Screenvision的業(yè)務(wù)，而這部分業(yè)務(wù)在2008年共為該公司貢獻了約10億歐元的銷售額。反觀湯姆遜中國區(qū)業(yè)務(wù)，卻一路高歌猛進。

可以說，正是湯姆遜轉(zhuǎn)型的失敗，,為其今天債臺高筑埋下了伏筆。

三、過分依托專利

當(dāng)2003年湯姆遜開始出現(xiàn)大規(guī)模虧損之時，湯姆遜開始將專利費作為緩解其財務(wù)危機的重要手段。

2003年湯姆遜向中國的DVD企業(yè)發(fā)出每臺征收1-1.5美元專利費的強勢信號，2005年湯姆遜又將專利收取的目標(biāo)瞄準(zhǔn)了中國的MP3和彩電企業(yè)，憑借著專利在前期的巨大優(yōu)勢和暴利，湯姆遜在在日本、韓國、中國等國家或建廠或授權(quán)，依靠專利賺錢，一勞永逸。湯姆遜在全球手握專利3.4萬個，湯姆遜每年依靠收取專利費可獲得大約4-5億美元的收益。然而，依靠專利費來賺錢并不能扭轉(zhuǎn)其經(jīng)營頹廢、虧損嚴(yán)重的局面。把過多的精力花費在收取專利費上面，而沒有進行技術(shù)上面的革新和發(fā)展，沒有解決好自身經(jīng)營模式的創(chuàng)新和專利價值的還原與釋放。也是由于湯姆遜的對專利的壟斷來獲得暴利，迫使中日韓的企業(yè)大膽創(chuàng)新，拋棄湯姆遜的專利技術(shù)，進行技術(shù)革新，從而另辟蹊徑，開創(chuàng)出了自己的一片市場。而湯姆遜卻坐吃山空，最終走向沒落。而反觀湯姆遜公司，其很大一部分專利已經(jīng)老化、落伍，在日韓等國企業(yè)的新技術(shù)和專利面前，其專利已經(jīng)在被拋棄的邊緣。

中國傳媒業(yè)應(yīng)如何發(fā)展？

湯姆遜的破產(chǎn)申請是市場經(jīng)濟優(yōu)勝劣汰的一個典型�？偨Y(jié)與反思其破產(chǎn)原因，為我國傳媒業(yè)的發(fā)展帶來很大啟示，那就是要長遠(yuǎn)規(guī)劃，不斷創(chuàng)新，規(guī)�；�經(jīng)營。進入21世紀(jì)以來，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)正以前所未有的速度迅猛發(fā)展，經(jīng)濟全球化趨勢也向縱深推進。我國的傳媒單位不僅面臨著國內(nèi)同行的競爭，而且還要應(yīng)付國際市場更加嚴(yán)酷激烈的競爭。要想在競爭中立于不敗之地，就必須內(nèi)外兼修，不斷發(fā)展壯大自己。

立足基礎(chǔ)，長遠(yuǎn)規(guī)劃。

湯姆遜當(dāng)年因為沒有看到平板電視的長期發(fā)展前景，而放棄了發(fā)展平板電視，把精力集中在顯像管電視上，一時的目光短淺是日后企業(yè)陷入困境的開端。我國傳媒業(yè)要想持續(xù)發(fā)展就必須立足現(xiàn)在，規(guī)劃長遠(yuǎn)。這需要一些有競爭實力的傳媒企業(yè)能夠有長遠(yuǎn)的目光，做好自身產(chǎn)業(yè)的整體規(guī)劃，同時，也要有敢于突破障礙，抓住并創(chuàng)造時機壯大自己的實力。從長遠(yuǎn)來看，傳媒業(yè)產(chǎn)業(yè)化、數(shù)字化、國際化的趨勢是不會改變的，其將在很長一段時期內(nèi)引領(lǐng)傳媒業(yè)的發(fā)展方向。

開拓創(chuàng)新，積極變革，利用技術(shù)進步推動媒體變局。

技術(shù)創(chuàng)新是永恒不變的主題，企業(yè)要發(fā)展就必須緊跟時代步伐，不斷創(chuàng)新。在技術(shù)創(chuàng)新方面，湯姆遜就是一個非常好的反面教材。當(dāng)彩電市場進入平板時代時，湯姆遜自詡的優(yōu)勢仍停留在其沾沾自喜的傳統(tǒng)CTR（顯像管），并且沒有往平板電視過度的意愿。導(dǎo)致其產(chǎn)品過時，經(jīng)營業(yè)績大幅下滑，最重債務(wù)纏身，虧損不斷，走到破產(chǎn)邊緣。湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)從2002年出現(xiàn)虧損，2003年虧損總額達1.85億歐元，此后湯姆遜在彩電領(lǐng)域的成績更多的是來自于其專利權(quán)轉(zhuǎn)讓的結(jié)果。2008年湯姆遜營業(yè)額下降12.6%，虧損19.3億歐元。

反觀我國傳媒業(yè)，08年以來的金融危機不僅加劇了傳媒行業(yè)的競爭，也促進傳媒業(yè)的加快洗牌。傳媒企業(yè)要想立足長遠(yuǎn)，就必須利用先進的傳播技術(shù)和傳播手段促進傳媒變局。前面講過，長遠(yuǎn)來看，傳媒業(yè)產(chǎn)業(yè)化、數(shù)字化、國際化的步伐將會進一步加快。近年來，傳統(tǒng)媒體收入占產(chǎn)業(yè)比重降幅較大，除有線電視等個別收入外，其他門類的收入大多呈下滑趨勢，、報紙發(fā)行、電視廣告、廣告公司等占傳媒產(chǎn)業(yè)的比重下降幅度較大。數(shù)字傳媒已經(jīng)在深刻改變傳統(tǒng)媒體形態(tài)，多媒體融合是一個長期的趨勢，誰能率先進行傳媒發(fā)展模式的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)變，誰就能掌握新一輪傳媒業(yè)發(fā)展的制高點和主動權(quán)。

湯姆遜在后期也在努力尋求變革與轉(zhuǎn)型，并且在市場上也取得不錯的成績。但是，其轉(zhuǎn)型前的虧損和戰(zhàn)略失誤將其拖入了無盡深淵。而我國傳統(tǒng)媒體的數(shù)字化發(fā)展空間還很大，傳統(tǒng)媒體適應(yīng)數(shù)字化，是一個脫胎換骨的過程，這個過程的實現(xiàn)就在于創(chuàng)新，這就要求傳媒業(yè)在內(nèi)容、管理、服務(wù)等方面進行改進和新的嘗試。也就是2008年以來，我國傳媒業(yè)在媒體公開、信息透明、網(wǎng)絡(luò)輿論導(dǎo)向等方面都進行了嘗試，并且取得不錯的效果。

整合資源，推動傳媒業(yè)的產(chǎn)業(yè)化、多元化發(fā)展。

跨區(qū)域、跨行業(yè)整合，實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，是傳媒業(yè)尋求快速發(fā)展、增強經(jīng)濟實力的一個重要途徑。發(fā)展中實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，可以提升我國傳媒業(yè)的競爭力和抗風(fēng)險能力。在近年來，隨著國家政策的不斷完善和制度的不斷轉(zhuǎn)變，為我國傳媒產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供了不斷優(yōu)化的環(huán)境，國家提供了相對寬松的平面媒體政策、而廣播電視媒體的市場準(zhǔn)入也逐漸開始，我國傳媒業(yè)正呈現(xiàn)出強勁的發(fā)展勢頭，并且傳媒業(yè)的快速發(fā)展帶動或促進了相關(guān)行業(yè)的發(fā)展，為傳媒業(yè)的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展和規(guī)�；�競爭提供了很好的機會。

面對2008年以來的金融危機，傳媒業(yè)在堅持原有多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)上，還可以積極引入戰(zhàn)略合作伙伴、社會資本和先進的運營理念，實施跨媒體、跨領(lǐng)域的發(fā)展，打造新的盈利點。首先就是構(gòu)建跨媒體的產(chǎn)業(yè)鏈條，把單一層次的媒體生產(chǎn)進行媒體擴張，形成報紙、廣播、電視雜志、網(wǎng)絡(luò)等多層次、立體化的全媒體運作，這樣不管是對提升資源的利用效率、降低運作成本、還是對傳媒品牌及社會影響力的提升方面都非常有用。其次就是跨行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條的建構(gòu)，我國傳媒產(chǎn)業(yè)在發(fā)展過程中主要依靠廣告收入這種單一支撐的贏利模式，不僅使傳媒經(jīng)營的風(fēng)險程度很高，高度受制于廣告業(yè)的風(fēng)吹草動；而且因為資金缺乏，使傳媒經(jīng)營在很長一段時間內(nèi)難以進入下一個發(fā)展階段�？缧袠I(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈的建構(gòu)就是要為傳媒企業(yè)構(gòu)建“多點支撐”的贏利局面。

但是，在多元化的過程當(dāng)中，傳媒企業(yè)要抓好傳播業(yè)務(wù)，如果盲目的多元化只會加大經(jīng)營風(fēng)險。在湯姆遜后期的多元化過程中，盲目的多元化戰(zhàn)略，不僅沒有給企業(yè)帶來更好的發(fā)展，反而拖垮了這個行業(yè)巨頭。就是在湯姆遜電視機業(yè)務(wù)剛出現(xiàn)虧損之計，沒有“厚積薄發(fā)”，想辦法發(fā)展下一代顯示技術(shù)，往平板電視方向發(fā)展。而是轉(zhuǎn)而變賣了其電視和AV等核心業(yè)務(wù)，而且由于幾個交易都是以非現(xiàn)金交易建立合資公司的模式，所以出售核心業(yè)務(wù)帶來的現(xiàn)金收入可謂微乎其微，沒有為其日后投資新技術(shù)打下良好的基礎(chǔ)。

由此可見，雖然多元化經(jīng)營有利于企業(yè)分散風(fēng)險，把握盈利機會，提高資本運營的效益。但傳媒業(yè)的多元化經(jīng)營同時也意味著企業(yè)經(jīng)營要涉足生疏的領(lǐng)域，這就需要不同與傳媒經(jīng)營的技術(shù)、管理以及人才，這對于傳統(tǒng)傳媒企業(yè)來說是沒有的。這就使得很多傳媒企業(yè)在“多元化經(jīng)營”中造成投資失敗，企業(yè)虧損；還有就是會造成發(fā)展主業(yè)所需資金不足，難以形成規(guī)模經(jīng)濟，在與同行的競爭中處于不利境地。

促進大型傳媒集團，實現(xiàn)傳媒業(yè)的規(guī)�；�經(jīng)營

雖然經(jīng)過很長一段時間發(fā)展，我國傳媒業(yè)取得十足進步。但是由于以前的一些政策和法規(guī)制在一定程度上制約著我國傳媒發(fā)展，所以相對國外的傳媒巨頭，我國傳媒業(yè)顯得資源分散、企業(yè)規(guī)模小、缺乏核心競爭力，沒有形成很好的規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟，所以在與國外的一些大型傳媒集團的競爭中處于弱勢。

雖然近年來我國傳媒業(yè)，也有不少通過并購來擴大經(jīng)營規(guī)模的例子。但是，我國實際的傳媒并購問題頗多。我國傳媒并購很少出現(xiàn)強強聯(lián)合的例子，大所數(shù)的并購對象是深陷困境的企業(yè)，所以這樣的并購并不能增強企業(yè)的實力。很多時候還會成為其發(fā)展的重大累贅。雖然目前傳媒業(yè)中并購國外企業(yè)的很少，但遍數(shù)中國企業(yè)揮師海外、攻城略地的案例，可謂教訓(xùn)慘痛、深刻，例如TCL對湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的并購讓TCL付出慘痛代價，連續(xù)幾年虧損。這也為我國傳媒業(yè)以后的發(fā)展提供了一個借鑒，在并購過程中一定要好好掂量，并購能否給企業(yè)帶來成功；還有就是我國的傳媒并購大多由政府主導(dǎo)，這樣的并購大多不符合市場規(guī)律，并且很多企業(yè)在并購后沒有進行很好的整合，從而影響到傳媒業(yè)的進一步發(fā)展。

企業(yè)并購重組必然會使企業(yè)的資產(chǎn)數(shù)量和經(jīng)營規(guī)模擴大，但規(guī)模的擴張應(yīng)以整體效益的提高為前提，而不是單純的擴大規(guī)模。所以要想通過傳媒并購增強實力，不但要注重規(guī)模，還應(yīng)加強管理。在并購后要優(yōu)化資源，加強集團內(nèi)部重組與整合，使其資源優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢得到很好的發(fā)揮。還有就是可以加強與國際傳媒集團和合作與交流，不斷學(xué)習(xí)和研究其先進管理經(jīng)驗和管理模式，做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。

避免同質(zhì)化，實施差異化戰(zhàn)略

長期以來我國傳媒業(yè)同質(zhì)化現(xiàn)象十分嚴(yán)重，這也嚴(yán)重制約這我國傳媒業(yè)的發(fā)展。隨手翻開同一地區(qū)的兩張報紙，除了版面，處理方式等的不同，其內(nèi)容可謂是大同小異，這對于受眾來說其實是沒有多大差異的，因為報紙的重心就在其內(nèi)容本身。其實除了內(nèi)容，我國傳媒企業(yè)在運作模式、營運模式等方面也差不多。這種現(xiàn)象其實就造成了產(chǎn)品大同小異，供過于求，傳媒企業(yè)之間過度競爭。要想避免這種現(xiàn)象，就必需有所側(cè)重，有所特色，不管是在內(nèi)容或者是服務(wù)上。傳媒市場的競爭絕不僅僅是內(nèi)容的競爭。傳媒企業(yè)要提高自身的競爭力，只有不斷尋求自身的獨特個性，憑借差異化的理念和操作思路在市場規(guī)則作用下的競爭中獲取獨特的優(yōu)勢，做到人無我有，人有我新。

加大傳媒業(yè)人才的培養(yǎng)，重視人才

湯姆遜面臨破產(chǎn)危機，部分原因就是因為其對人才的忽視。7年前湯姆遜公司在全球各地有雇員6.4萬人，截至申請破產(chǎn)保護之日已經(jīng)銳減至2.3萬人。在近幾年的發(fā)展過程中，湯姆遜公司在全球范圍內(nèi)多員工進行大量換血，比例高達74%。并且在這過程中湯姆遜并沒有很好解決員工問題，導(dǎo)致人心渙散，失去了最具價值和創(chuàng)新活力的實踐著與推動者，也導(dǎo)致了最終的失敗。
 
都說21世紀(jì)最重要的是人才。傳媒業(yè)發(fā)展過程中決定企業(yè)優(yōu)勝劣汰的關(guān)鍵是人才；最活躍、最重要的資源也是人才。傳媒業(yè)想要長期、可持續(xù)的發(fā)展，人才可以說是一個決定性的因素，特別是高素質(zhì)、復(fù)合型的人才。隨著傳媒業(yè)由生產(chǎn)型向經(jīng)營型的轉(zhuǎn)變，既懂新聞，又懂經(jīng)營的復(fù)合型人才成為了傳媒業(yè)發(fā)展的寶貴資源。傳媒業(yè)要長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展，就必須加強對人才的培養(yǎng)和儲備。引進培養(yǎng)熟悉國際傳媒市場規(guī)則和環(huán)境的高級人才，為傳媒業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的人才支持和智力保障。

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